Pourquoi dans les banques les profils techno trouvent les traders arrogants et surpayés ?

Comme vous le savez si vous avez travaillé dans une banque d’investissement, il existe souvent une lutte inhérente entre ceux qui travaillent sur le trading floor et ceux qui travaillent dans la technologie. Il est amplement illustré par un événement de mon passé pas si lointain.

Une nuit après la fermeture des marchés, j'étais dans un pub avec quelqu'un qui travaillait dans la technologie. C'était une personne que mes collègues du service IT souhaitaient débaucher dans une banque concurrente. Mon but était d'essayer de le persuader de faire le saut à l'aide de mon charme naturel et de quelques bières. Les gens de l'IT savaient qu'avant d'être trader, j'avais monté des systèmes informatiques, ce qui peut aider.

Au bout d'une heure, mon sourire s’était transformé en rictus. Le technologue avait une litanie de plaintes concernant les traders chez son employeur actuel.

Il m'a dit qu'ils étaient vagues avec leurs demandes; ils ne distinguaient pas ce qui était de l'ordre du possible et ce qui ne l'était pas; qu'ils changeaient constamment d'avis; qu'ils étaient impatients, mais à l’inverse, n’étaient intéressés par aucun des détails jusqu’à ce que le projet soit livré, et à ce moment-là ils crieraient et gémiraient que le système n’était pas celui qu’ils voulaient.

Par dessus tout, il m'a expliqué que les traders étaient arrogants et trop payés, ce sur quoi mon sourire s'est figé encore un peu plus.

J'ai fait de mon mieux pour le persuader que, dans mon département au moins, nous avions principalement résolu ces problèmes. En fin de compte, mon charme ou la bière ont été convaincants, car il a décidé de venir et, si je me souviens bien, a eu une carrière heureuse et réussie.

Mais les problèmes qu'il décrit sont très répandus dans le secteur bancaire. Ils sont la résultante logique de la nature différente des emplois de traders et de technologues et, s'ils ne sont pas résolus, peuvent provoquer une rupture dans une relation de plus en plus vitale pour le succès de toute banque.

Pour commencer, les traders et les technologues appartiennent très souvent à des départements complètement distincts qui ne se regroupent finalement qu'au niveau de la direction.

Il y a de bonnes raisons à cette structure : avec des systèmes informatiques qui gèrent des flux d'argent gigantesques, mieux vaut que les traders ne supervisent pas les techniciens ou vice versa - pensez à la structure de reporting démentielle qui a permis à Nick Lesson de cacher ses pertes à la Barings.

La gestion des technologues au sein d'un service informatique central permet également de transmettre les meilleures pratiques (par osmose) à l'ensemble de l'organisation : une pratique qui, en théorie, devrait mener à des gains d'efficacité.

Mais ce que cela signifie, c’est que beaucoup de techniciens, affectés temporairement à la création de systèmes pour un domaine, ne sont souvent pas des spécialistes des produits : ils doivent soit être formés, soit avoir des spécifications très précises. Les problèmes sont pris en compte dès le début.

Les deux groupes ont également des priorités quotidiennes légèrement différentes. Les professionnels de l'informatique veulent prendre le temps de créer des systèmes informatiques à l'épreuve des balles, car il incombe au département informatique de réparer les problèmes, le cas échéant, tout au long de la nuit ou le week-end.

Les traders, eux, habitués aux pressions minute par minute des marchés, veulent souvent des choses sur le champ et ne supportent pas les retards. Ce choc culturel peut souvent causer des «difficultés».

Je me souviens d'une réunion, il y a des années, où un technicien avait la responsabilité de prendre en charge une série de feuilles de calcul qu'un trader entreprenant avait conçu pour exécuter un nouveau produit assez complexe. Lorsque le technicien a découvert que les données étaient uniquement stockés sur le disque dur de l'ordinateur sous le bureau du trader, il est devenu pâle (en fait, blanc) et a poussé un petit cri de panique involontaire comme un passager nerveux lors de turbulences dans un avion.

Portées au pinacle, ces différences culturelles peuvent mener à l'insatisfaction exprimée avec tant de force par mon compagnon au pub : les consignes claires du début cèdent vite la place à des plaintes sur les retards ("combien de temps cela peut-il prendre?"); puis une guerre à grande échelle lorsque le projet - insatisfaisant - est finalement livré.

Mais il y a un moyen de contourner cela : il s'agit du travail d'équipe et d'une communication constante.

Les projets couronnés de succès sont ceux qui dès le début ont impliqué les responsables informatiques aux côtés des traders et des vendeurs dans la planification et la compréhension des systèmes. Ce qui leur permettent d'exprimer leurs points de vue et de maîtriser la stratégie, et pas seulement d'être des travailleurs subalternes.

Les projets réussis sont également ceux qui fournissent des définitions détaillées et précises de chaque aspect de ce qui est requis. Ne vous contentez pas de déléguer cela aux gens de l'IT. C'est un peu pénible, mais c'est crucial. Les parties impliquées se rencontrent constamment tout au long du processus pour s’assurer que le projet est en bonne voie et pour régler les problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentent.

J'ai eu une fois la visite d'un haut responsable d'une autre division de la banque qui avait été envoyé pour nous demander comment nous gérions la technologie dans le département FX: nous avions la réputation d'être bons dans ce domaine; son département ricanait. « Que voulez-vous dire par une communication constante? », a-t-il demandé, « Trimestrielle ? ».

Je l'ai emmené sur le trading floor en lui montrant les nombreux technologues et traders assis côte à côte dans des équipes mélangées. « A moins qu’ils ne soient tous victimes du syndrome d'Asperger, lui ai-je dit (ce qui, pour connaître des informaticiens et des traders, n’est pas une probabilité nulle, je l’admets), je suppose que c’est toutes les quelques minutes ». La mâchoire de mon interlocuteur s'est resserrée.

En fin de compte, tout se résume à ceci : si les traders et les vendeurs traitent leurs collègues informatiques comme des subalternes ou, au mieux, comme des caddies (avec des traders dans le rôle glorieux de Tiger Woods), le désastre n'est pas loin. Par contre, si les cadres dirigeants sont totalement impliqués et les technologues traités avec respect comme des membres à part entière, bien que spécialisés, de l'équipe au sens large, le succès peut suivre.

Dans un monde où les banques sont un peu plus que des personnes et des ordinateurs et où les entreprises technologiques représentent le plus grand défi à long terme, tout ce qui précéde n'est pas simplement à ranger dans la rubrique «bon à savoir», mais peut constituer un véritable guide de survie.

Kevin Rodgers a débuté sa carrière en tant que trader en 1990 chez Merrill Lynch à Londres, avant de rejoindre une autre banque américaine, Bankers Trust. Puis il a été managing director chez Deutsche Bank pendant 15 ans, notamment en tant que responsable mondial des changes. Son livre, Why Aren’t They Shouting?: A Banker’s Tale of Change, Computers and Perpetual Crisis, a été publié par Penguin Random House en juillet 2016.

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