Comment être un banquier junior heureux en travaillant 100 heures par semaine

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Comment être un banquier junior heureux en travaillant 100 heures par semaine

Je suis managing director en banque d’investissement et après 20 ans d’activité dans ce secteur, c’est avec intérêt que j’ai lu la liste des doléances et solutions proposées par les 13 analysts de Goldman Sachs. Nombre de leurs arguments sont pertinents. Pourtant, j’ai l’impression que la solution préconisée à la majorité – à savoir limiter à 80 heures le temps de travail hebdomadaire des juniors, est aussi inapplicable qu’inadéquate.

100 heures par semaine, c’est énorme. C’est infaisable pour qui ce soit dans la durée. Pourtant, il arrive qu’à certaines occasions en début de carrière en banque – comme pour finaliser un deal par exemple, il faille en passer par là. Et dans ce cas – si l’on travaille des heures sur un deal sans perdre de temps en futilités, il y a beaucoup à apprendre pour en retirer une expérience très profitable.

100 heures par semaine une fois de temps en temps, ça n’est pas la fin du monde, et par expérience, ce n’est pas en soi ce qui suscite la rancœur des banquiers juniors vis-à-vis de leur fonction. Le vrai problème est ailleurs : les juniors ont la sensation d’être exploités, sans qu’on leur témoigne la moindre reconnaissance ; ils ont l’impression de perdre leur temps et de passer des heures à n’en plus finir sur des tâches de plus en plus subalternes et cloisonnées, sans avoir la moindre visibilité sur la transaction dans son ensemble. Facile dans ce cas de ne pas se sentir pleinement intégré à la structure, ou de se voir comme une ressource anonyme corvéable à merci à toute heure du jour ou de la nuit. On confie de plus en plus de tâches sans intérêt et excessivement chronophages à des gens extrêmement intelligents, et cela n’a fait qu’empirer durant la pandémie, alors que tous sont isolés chez eux en télétravail.

Une limite arbitraire à 80 heures par semaine et l’arrivée de nouvelles recrues par dizaines ne résoudront pas le problème de fond. Oui, de nombreux juniors font face à des temps de travail excessifs depuis le début de l’année, mais le phénomène est directement lié au volume inhabituel des transactions. Ce ne sont pas des horaires normaux. Mais il y a pire que d’être affecté à de multiples deals : quid de n’être affecté à aucun deal ?

Les nouvelles recrues seront aussi confrontées au problème : la mission de base des banquiers juniors – à savoir construire des modèles d’évaluation – ne peut être répartie entre plusieurs personnes. Au bout du compte, il ne peut y avoir qu’un seul responsable du modèle financier lié à une transaction, et pour cause : c’est la création sur mesure d’une seule personne, et en répartir la responsabilité au sein d’une équipe serait aussi impraticable qu’inefficace.

Il n’est pas plus pratique d’externaliser le travail des banquiers juniors en le confiant à des équipes hors des frontières. Bien sûr, des analysts d’autres pays peuvent donner un coup de main sur les tâches les plus ingrates (et il y en a beaucoup trop dans la banque), mais le travail de fond d’un banquier junior est de travailler sur les transactions, et on ne peut pas externaliser les transactions. On peut externaliser des pitchs à la c*, mais ce n’est en général pas ce qui occupe les juniors toute la nuit.

Concrètement, cela signifie qu’au lieu de fixer une limite stricte au temps de travail des juniors, il serait plus judicieux de chercher à améliorer leur vie en veillant à l’utilité de leurs fonctions et donc – dans les cas où ils devraient fournir un énorme volume de travail – de faire preuve d’une vraie reconnaissance ; et de faire en sorte aussi que l’expérience qu’ils en retirent soit la plus profitable possible. On ne peut pas brutaliser les juniors en permanence ; le secteur a besoin de systèmes d’alerte précoce dès que les gens travaillent régulièrement au-delà de minuit. Mais nous devons aussi savoir identifier quand les analysts n’en retirent pas l’expérience escomptée.

Cela signifie aussi que l’encadrement doit être beaucoup plus présent aux côtés des juniors : ils ont besoin de mentors, et de supérieurs qui leur témoignent un réel intérêt. Je mets un point d’honneur à parler avec mes juniors chaque semaine. Je sais que certains dans mon équipe travaillent jour et nuit, et à chaque fois que c’est possible, je leur demande de prendre du temps pour eux et d’éteindre leur téléphone.

La solution à l’insatisfaction des banquiers juniors n’est donc pas tant de limiter leur temps de travail que de veiller à ce qu’ils acquièrent une expérience riche dans le cadre de leurs fonctions. Une transaction en temps réel accapare tout – cela fait partie intégrante du travail en banque. Les horaires interminables qui en résultent sont épuisants, mais ils peuvent aussi être enrichissants quand le travail accompli porte une réelle valeur. Et c’est le rôle d’un managing director de faire en sorte que ce soit bien le cas.

Aiden Carr est un pseudonyme

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