Pourquoi les banquiers juniors travaillent-ils autant ?

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Pourquoi les banquiers juniors travaillent-ils autant ?

Chacun sait que les banquiers juniors travaillent énormément. Dans un monde où les fonctions d’analyst et associate sont synonymes de semaines de 80 heures, claironner sur tous les toits que les banquiers juniors sont débordés n’a rien d’un scoop.

La vraie question, c’est pourquoi. Pourquoi, au lieu d’avoir en division banque d’investissement (IBD) 100 juniors à 90 heures par semaine, ne pas en avoir 200 à 45 heures ? Nous avons posé cette question à un panel de banquiers - juniors et seniors - et de recruteurs. Voici ce qu’ils nous répondu.

Deux fois plus de juniors impliquera des salaires divisés par deux

Le concept qui consiste à avoir plus de juniors ou d’en payer certains moins que d’autres n’est pas passé inaperçu auprès des banques. – L’an dernier, plusieurs d’entre elles ont prévu d’augmenter leurs effectifs juniors. Citi ouvre d’ailleurs un hub à Malaga où travaillent des analysts moins payés qui souhaitent des semaines moins éprouvantes.

Toutefois, les recruteurs avancent une bonne raison pour justifier la réticence des banques à doubler leurs effectifs de juniors en réduisant les rémunérations. « Avoir deux fois plus de juniors impliquerait de les payer deux fois moins, » déclare le directeur d’un cabinet de recrutement londonien. « Et avec des cohortes de jeunes diplômés à 50k £ / à peine 60k € par an, on n’attire pas la même qualité de profils. La plupart des gens choisissent le secteur bancaire pour l’argent. »

Diviser la rémunération par deux serait possible si et seulement si toutes les banques le faisaient au même moment, mais cela n’arrivera pas. « On pourrait effectivement avoir ces jeunes, impliqués et motivés à travailler 40 heures par semaine au lieu de 80 et à gagner 50k £ au lieu de 100k £, mais il suffira qu’une banque propose 100k et ils partiront, » prédit Andrew Pringle, qui dirige le cabinet de recrutement Circle Square.

Le travail porte sur une multitude de tâches, et la banque n’est pas rémunérée pour une grande partie d’entre elles

La nature du flux de travail en M&A se prête à la réduction des effectifs dans les équipes de deals.

« C’est une activité très volatile, » indique un associate en M&A, en poste dans une banque européenne. « Elle peut s’emballer très vite comme rester régulière. » C’est ce que les banques découvrent cette année.

Lors de l’exécution des deals, les banquiers juniors passent une grande partie de leur temps à préparer des pitch books marketing pour des deals qui ne verront peut-être jamais le jour (et donc pour lesquels la banque ne touchera rien). « Il faut proposer, encore et toujours, » confirme Andrew Pringle. « Les clients consultent de plus en plus de banques contrairement à ce qu’ils faisaient par le passé, si bien qu’une participation à un pitch à moins de chance d’aboutir. »

La plupart des banques cherchent depuis longtemps des moyens de réduire les effectifs nécessaires à l’élaboration des pitch books en mettant en place des gabarits standardisés. Pour l’anecdote, cela ne réduit en rien la charge de travail des juniors, mais les encourage simplement à en faire encore plus.

Les banques ne veulent pas encourager la culture du 9 h- 17 h (ou 8 h-20h)

Les raisons pour lesquelles les banques épuisent leurs juniors sont aussi culturelles. « Il s’agit essentiellement d’être efficace même en effectif réduit, » poursuit notre recruteur. « Elles préfèrent une personne qui travaille d’arrache-pied plutôt que deux qui quittent tranquillement le bureau plus tôt. Elles ne veulent en aucun cas voir s’enraciner cette mentalité du 8 h- 20 h. »

Les clients veulent un seul et même interlocuteur dans la durée

Les clients sont aussi un facteur aggravant. « C’est une pratique courante dans les grandes banques et les boutiques M&A que de fonctionner avec des équipes de deal réduites : cela permet à chacun d’avoir un contact plus régulier avec le client, » note un analyst. « C’est le client qui définit le travail, et il est judicieux de veiller à sa satisfaction. »

Les deals sont complexes et partager les documents entre analysts serait inefficace

Pour un autre analyst, il tout simplement pertinent de limiter le nombre de personnes affectées à la préparation du deal. « Je sais où trouver tous les documents et ce serait une perte de temps de les passer à un collègue, » dit-il. « Répartir le travail entre plus d’intervenants reviendrait à augmenter le temps nécessaire à la communication au sein de l’équipe. »

Travailler en équipe de deals ‘réduite’ est une bonne préparation pour l’avenir

Si vous êtes analyst au sein d’une petite équipe, vous aurez sans doute la chance de travailler sur de nombreux deals. Et c’est une bonne chose. « Le travail en équipe réduite vous donne le bon type d’exposition aux deals, » estime un analyst. « La transition vers des fonctions plus seniors se fait plus facilement quand c’est vous qui dirigez le deal. »

Former deux fois plus de juniors serait chronophage – surtout que la plupart d’entre eux devront ensuite partir

Selon un banquier senior en M&A, former deux fois plus de jeunes diplômés aux fonctions d’analyst prendrait un temps considérable.

Pire encore, poursuit-il, ce serait une perte de temps : les banques devraient se séparer des analysts en surnombre au bout de quelques années. « Les banques sont comme des pyramides, » explique-t-il. « Il y a toujours beaucoup plus de monde dans les postes d’analyst et associate que dans les échelons de VP, director et managing director. » En d’autres termes, c’est la structure des banques dans son intégralité qui devrait changer : soit elles embaucheraient des juniors qui ne progresseraient jamais, soit il y aurait plus de monde à tous les échelons de la banque, ou bien encore il leur faudrait se débarrasser des juniors en trop quelques années plus tard. »

Le processus de recrutement est très long, et c’est compliqué de trouver de bons collaborateurs en peu de temps

Un analyst souligne que les banques ont du mal à couvrir rapidement les besoins de recrutement en M&A. Quand l’activité fusion-acquisition s’emballe (comme l’an dernier), il est difficile d’embaucher rapidement des effectifs supplémentaires.

« L’embauche se fait en général à un stade tardif du cycle économique et les banques recrutent parmi des éléments déjà identifiés en M&A plutôt que sur une spécialité, » indique un autre analyst. En théorie, les banques pourraient externaliser la charge de travail des juniors ou l’affecter à une de leurs structures à l’étranger dans les périodes chargées – et de fait, cela arrive : certaines comme Goldman délèguent de plus en plus de travail à Mumbai. Dans la pratique pourtant, les analysts de Londres trouvent que le travail confié à l’étranger est parfois d’une qualité douteuse : « les banquiers juniors sont souvent plus proches du terrain, et donc plus à même de répondre correctement aux attentes concernant les éléments visuels et techniques requis. »

À l’heure de la revue d’effectifs, les juniors bon marché comptent autant que les seniors très chers

Et enfin, les banques ne veulent pas embaucher deux fois plus de juniors alors qu’elles réduisent les effectifs (la plupart d’entre elles du moins). Et même si les juniors sont relativement peu coûteux, ils font partie des effectifs. « Les analysts comptent autant que les managing directors quand les banques réduisent les coûts, » précise un banquier senior. Avant d’ajouter : « ils ne devraient sans doute pas. »

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Crédit photo : Florin Palamarciuc sur Unsplash

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