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C'est la première fois que le nouveau système d'évaluation de Goldman est utilisé pour déterminer les licenciements.

Le nouveau mode de sélection de Goldman Sachs pour déterminer qui doit passer à la trappe

Quand Goldman Sachs s’est débarrassée la semaine dernière de ses éléments les moins performants, elle l’a fait sur la base des résultats d’évaluation du personnel. L’opération marque la reprise de la stratégie bien connue de Goldman, qui consiste à éliminer chaque année les 1% à 5% les moins performants, mais avait été suspendue pendant la pandémie.

Par le passé, Goldman aurait utilisé son système de « ranking forcé » par quartiles, reposant sur les évaluations à 360°, pour identifier les canards boiteux. Ainsi, les employés de Goldman étaient en général répartis entre le premier quartile (pour les 25% du haut de tableau), le deuxième quartile (les 25% suivants), le troisième quartile (de nouveau les 25% suivants), le quatrième quartile des 25% restant se décomposant lui-même en deux parties : les 15% suivants, et les derniers 10% - soit les mauvais.

Ce système de classement est source de nombreuses récriminations dans les allégations rendues publiques récemment dans le cadre de la plainte en cours pour sexisme contre Goldman.

Les plaignantes indiquent que le système historique d’évaluation de la banque encourageait et perpétuait simultanément la discrimination vis-à-vis des femmes. Les personnels de Goldman étaient traditionnellement évalués en fonction de multiples critères, parmi lesquels la qualité de la performance, l’impact commercial ou la contribution à long terme, le potentiel pour assumer des responsabilités plus importantes, les compétences managériales ou en leadership, ainsi que les activités de chacun en matière de diversité et de citoyenneté.

Alors que les femmes chez Goldman affichaient des scores élevés en matière de « travail d’équipe », « diversité » et « citoyenneté », les allégations affirment que les hommes chez Goldman obtenaient leurs meilleurs scores dans les catégories ouvrant la voie aux promotions : « compétences techniques », « relations clients » et « compétences d’exécution ».

Elles indiquent en conséquence que Goldman « désavantageait systématiquement les femmes » au travers de ses évaluations. Le système réduisait leurs rémunérations, tout comme leur potentiel de promotion.

Voilà qui serait accablant si c’est avéré. Il est pourtant bon de noter que Goldman a revisité son système d’évaluation en 2016, puis de nouveau en 2020. La sélection des têtes à couper cette année s’est donc sans doute opérée différemment.

Goldman a abandonné son système de ranking forcé en 2016, pour passer à un nouveau système de feedback permanent. Elle a également réduit de 10 à 6 le nombre d’employés évaluant chaque personne (rendant ainsi plus difficile de piper les évaluations en trouvant des collaborateurs favorables aux personnes à évaluer).

Il y a deux ans pourtant, la banque a de nouveau modifié son système d’évaluation. Le système de classement abandonné précédemment a fait son retour, mais en mode simplifié. Le nouveau système ne comprend plus que trois niveaux : « au-delà des objectifs », « objectifs atteints » et « objectifs partiellement atteints », avec une répartition de 25%, 65% et 10% respectivement pour chacune des trois catégories.

Parallèlement à ces nouvelles catégories, les évaluations de Goldman s’appuient maintenant sur « trois conversations. » S’exprimant après le lancement de ce nouveau système fin 2020, David Landerman, responsable des évaluations du personnel chez Goldman, l’expliquait ainsi : l’idée est que les managers de Goldman aient chaque année trois entretiens importants avec chaque membre de leur équipe. Le premier, au premier trimestre, a pour but de définir les objectifs et « la tonalité et les attentes de l’année. » Le deuxième, en milieu d’année, est « une conversation plus légère, dans un esprit de coaching, » avec des questions de type « comment ça va ? comment puis-je vous aider ? » et ouvrant la porte à l’échange et aux retours d’expérience. Le troisième enfin, qui se profile pour les semaines à venir, porte sur la comparaison entre la performance réalisée et les objectifs fixés, et sur « les attentes comportementales. » Il est complété par le processus d’évaluation à 360°.

Julie Zide-Mandel, ex-responsable des sciences humaines chez Goldman, détaille les comportements que la banque recherche aujourd’hui : on y trouve entre autres le coaching, l’encouragement et le respect des employés, ainsi que la défense des valeurs de la banque. « Nous avons trouvé que les managers qui affichent ces comportements sont statistiquement plus susceptibles de faire partie des plus performants, » ajoute-t-elle.

Goldman n’a pas souhaité s’exprimer sur son nouveau système d’évaluation, utilisé pour la première fois cette année afin de déterminer les têtes à couper. Néanmoins, une porte-parole a qualifié d’injustifiées les plaintes attaquant la diversité : « La présentation des doléances des ‘plaignantes’ ne reflète pas la réalité chez Goldman Sachs. Certaines ont plus de vingt ans et ont fait l’objet d’une sélection partielle, imprécise et sont incomplètes. La discrimination, le harcèlement et les mauvais traitements sous toutes leurs formes sont inacceptables chez Goldman Sachs, et dans les cas avérés, des mesures immédiates sont prises, qui peuvent aller jusqu’au licenciement. Par respect pour les personnes impliquées, nous ne commenterons pas les plaintes individuelles. »

Conséquence de l’évolution de 2020 en faveur des comportements, les femmes devraient obtenir de meilleurs scores que par le passé. On ne connaît pas précisément la proportion d’hommes et de femmes licenciés lors de la dernière vague, mais on suppose que les femmes n’ont pas été affectées de manière disproportionnée.

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Crédit photo : Immo Wegmann sur Unsplash

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AUTEURSarah Butcher Editrice Monde
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  • NA
    NACER AHMED GHORAB
    20 octobre 2022

    LES FEMMES DOIVENT GAGNER AUTAND QUE

    LES HOMMES

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