Partner bei McKinsey werden – so geht’s

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Partner bei McKinsey werden – so geht’s

Was Goldman Sachs im Banking ist, ist McKinsey in der Welt der Beratung. Auf die 8.000 Stellen, die jedes Jahr besetzt werden, kommen 800.000 Bewerbungen. Die Marke umrankt ein Hauch von Mystik und Verschwiegenheit und ehemalige Mitarbeiter sind in den politischen und wirtschaftlichen Eliten rund um den Globus zu finden.

„Ein Job bei McKinsey ist ein Freifahrschein in die ganze Welt“, schrieb Duff Mcdonald 2013 in seinem McKinsey-Buch „The Firm“. „Ein McKinsey-Berater ist kein Banker, kein Wirtschaftsprüfer oder Anwalt, sondern ein Denker. Er hat das Ohr der Mächtigen und einen enormen Einflussbereich, ohne für irgendetwas geradestehen zu müssen.“

Das gilt nach wie vor – in letzter Zeit allerdings geriet die „Teflon-Attitüde“ bei McKinsey ins Wanken. Letztes Jahr musste das Unternehmen in einem Vergleich 15 Millionen $ bezahlen – es ging den Vorwürfe, im Zuge von Insolvenzen finanzielle Verbindungen mit anderen Beteiligten nicht offengelegt und damit Rechtsbruch begangen zu haben. Weiterhin war McKinsey aufgrund von Verbindungen zu den Regierungen in Südafrika und Saudi Arabien in die Kritik geraten.

Um weiterhin die besten Köpfe zu bekommen, hat McKinsey unter Managing Partner Kevin Sneader nun zugesichert, aus den Fehlern der Vergangenheit lernen zu wollen. „McKinsey war von einer gewissen Mystik umgeben – und das wurde als Vorteil gewertet. Ich bin mir nicht sicher, ob das noch einer ist“, sagte Sneader, der im Juli 2018 zum globalen Managing Partner ernannt wurde und damit erst der 12. ist, der diese Aufgabe (die 1926 eingeführt wurde) bekleidet.

Sneader, 53 Jahre, stammt aus Glasgow und schaffte es an die Spitze nachdem 560 Partner des Unternehmens ihn zum „Primus inter pares“ gewählt hatten – in einer geheimen, dreistufigen Wahl, die alle drei Jahre stattfindet.

Doch allein schon Partner zu werden ist schwer. McKinsey hat rund 21.000 Mitarbeiter und rund 2 Prozent der Einsteiger schaffen es, sich bis an die Spitze hochzuarbeiten. Im Jahr 2000 waren in einer Studie der Harvard Business School 35 Leute untersucht worden, die kurz davon standen, Partner zu werden – Fazit: „Nur wenige berufliche Veränderungen sind psychologisch so komplex wie der Aufstieg zum Partner.“

Die Partner-Persona

Laut der Studie, die auf den Erfahrungen von künftigen Partnern bei McKinsey und anderen Consulting-Unternehmen beruhte, bedeutet das „Partner werden“ de facto, die eigene Persönlichkeit verändern zu müssen. „Um eine Partner-Persona zu entwickeln, braucht es dreierlei: Vorbilder beobachten, verschiedene Rollen ausprobieren und schauen, wie man damit ankommt.“

Die Studie kam zum Ergebnis, dass man am ehesten Partner wird, wenn man eine „Chamäleon-Strategie“ wählt, Risiken eingeht und Flexibilität beim Meistern von Herausforderungen zeigt. Weniger erfolgversprechend ist die „Sich-selbst-treu-bleiben“-Strategie.

Auch wenn die Studie schon länger her ist, so scheint Sneader durchaus die These vom „Chamäleon-Modell“ zu belegen. Der Schotte war die letzten drei Jahrzehnte auf der ganzen Welt unterwegs und hat sich ständig neuen Herausforderungen gestellt. Er war 1989 direkt nach der Uni ins Unternehmen gekommen, hatte dafür sogar ein Harvard-Stipendium abgelehnt und war der erste neue Mitarbeiter aus Schottland. „Ich war bei allen nur ‚der schottische Business Analyst‘“, sagte er 2018.

Sneader verkörpert das, was McKinsey in Zukunft sein möchte. Er hat das Unternehmen stärker in die Öffentlichkeit gerückt, ist häufig auf CNBC zu sehen, versucht, die Mystik rund um McKinsey abzubauen und verteidigt das Unternehmen gegen den Vorwurf von Fehlverhalten. Er ist stolz auf seine Wurzeln in Glasgow und führt sie als Beleg dafür an, aus ganz normalen Verhältnissen zu kommen. Sneader ist „sportverrückt”, Fan seines Heimatvereins Glasgow Celtic und demonstriert damit, wie sehr er „sich selbst treu“ geblieben ist.

Der mühselige Aufstieg zum Partner 

Sneaders Vorgänger Dominic Barton sprach 2015 in einem Interview darüber, wie leidvoll es für ihn war, erst beim dritten Anlauf zum Partner befördert zu werden.

Beim ersten Versuch, erinnert sich Bartin, habe man ihm bescheinigt, die „intrinsischen Qualitäten“ zu haben, die für den Job erforderlich seien – er müsse diese allerdings noch unverhohlener zeigen.

Barton zufolge sei die Erfahrung sehr mühselig gewesen. Anstatt sich von den Zweiflern geschlagen zu geben, nahm er sich vor, die Vorwürfe auf seine eigene Art und Weise außer Kraft zu setzen. Er beschloss, sich nicht mehr nach der Pfeife von anderen zu richten, sondern „selbst in die Pfeife zu pusten“ und das Unternehmen zu verlassen, wenn es dann immer noch nicht klappte. Und siehe da: Die Beförderung kam, die Strategie des „sich-selbst-treu-bleibens“ hatte funktioniert.

Jetzt wo große Unternehmen ihre Mitarbeitenden dazu anhalten, sich mit ihrem ganzen Wesen einzubringen, müssen künftige Partner einen Balanceakt aus Anpassung und Direktheit vollbringen. Dem Unternehmen zufolge richten sich die Beförderungen zum Partner allein nach der erbrachten Leistung, wobei – so Sneader – Teamarbeit einen großen Stellenwert habe. „Probleme können nicht von Individuen gelöst werden, sondern es braucht Teams, die aus Leuten mit unterschiedlichen Hintergründen und unterschiedlichen Stilen bestehen.“

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